Grisfötter och wienerkorv på burk.

Foto: Anders Norrsell

Jordbruksminister Margareta Winberg besöker Kronfågel på Långebro och hälsas välkommen av platschefen Carl-Gustav Pagels.

Minnesanteckningar från samtal med Carl-Gustaf Pagels 14 januari 2007

Namn: Carl-Gustaf Pagels
Bostadsort: Fjälkinge 
Född: 1941
Arbetsplatser: KBS 1967 - 1979, Kronfågel 1979 - 2000

Carl-Gustaf Pagels, är utbildad livsmedelsingenjör och högskoleekonom. Jobbade på KBS i tolv år när han blev ombedd att ta hand om Kronfågel, som platschef därefter teknisk direktör och affärsområdeschef till 2000.

Slutade på KBS och började på Kronfågel
1979 var det dags för en organisatorisk förändring på KBS och då bestämde sig Carl-Gustaf Pagels för att söka som produktionschef för Dagab Syd, allt var klart men de som anställde honom ville ha en referens.

- Så jag uppgav min chef på KBS, Benny Persson. När jag ringde honom och sa att jag fått jobb på Dagab Syd och att jag uppgett honom som referens svarade han med en fråga. "Kan du vänta i tre dagar innan du bestämmer dig och då komma upp på mitt kontor?"

När Carl-Gustav efter de tre dagarna infann sig på Benny Perssons kontor satt Gunnar Lund där, vd i Slakteriförbundet och ordförande i Kronfågel och sa: "Du ska väl för fan inte bli handlare du ska rätta till slakteriet som ligger nere vid åkanten och är det inte tillrättat efter två år sätter vi en grävskopa på skiten", berättar Carl-Gustaf Pagels och fortsätter:

- Det var en utmaning som jag inte kunde motstå. Jag kom till Sveriges i särklass största fjäderfäslakteri med den absolut sämsta ekonomin. Jag begärde in alla papper om företagets ekonomi på kontoret. Kontoret fylldes snabbt med papper. "Ta ut tre saker där du ser att ekonomin blöder allra mest", sa jag till mig själv. Efterhand invigde jag mina medarbetare. Vi såg tydligt att andrasorteringen av kycklingar var för stor, slaktutbytet av kycklingen var för litet och effektiviteten var dålig. Gemensamt tog vi beslut att fokusera på dessa tre realiteter morgon, middag kväll. Då gör vi två miljoner i vinst nästa år, lovade jag.

Ändrade kriterierna för andrasortering
Den förre chefen var mera konstnärlig än jag, som Carl-Gustaf uttrycker det, så han hade målat tavlor som visade hur de sekunda kycklingarna skulle se ut för att sorteras bort. Han hade haft höga krav. Det kunde bli så mycket som 20 procent av kycklingarna som kasserades.

- Det var dålig ekonomi. Vi ändrade kriterierna för andra sorteringen. Dessutom använde vi kycklingen effektivare. På djupfryst kyckling sitter en stump av halsen kvar så fungerar det på alla fjäderfäslakterier över hela världen. Det är inte för att slakterierna är snälla. Med en slaktvolym på exempelvis 50 000 kycklingar om dagen är varje gram i ökad vikt av ett ekonomiskt värde. Första året hade vi en vinst på fyra miljoner.

Andrasorteringskycklingarna kunde delvis användas de var inte dåliga rakt igenom. De kunde ha fått ett kraftigt blåmärke eller blivit skadade av gödsel, så kallad "gödselbränna". Skadan kunde skäras bort och resten kunde säljas i delar.

- Jag är inte helt oskyldig till att det dök kycklingdelar i affärerna, säger Carl-Gustaf och ler.

Nästa steg var att göra något åt effektiviteten.

Pengar en bra drivkraft hos de flesta
- Pengar är en bra drivkraft hos de flesta. För att öka effektiviteten infördes ackord, till glädje för många och andra tyckte att det var diktatorsfasoner. Men produktionen ökade när de kunde tjäna mera pengar på att jobba snabbare och effektivare.

För att öka effektiviteten än mer anlitades en tidsstudieman som med videokamera spelade in alla arbetsmoment för att se var de kunde rationaliseras. Psykologen Kjell Ekestam anlitades som bollplank till ledningen för att skapa en kompetent organisation och en välutbildad personal som skulle trivas och stanna kvar.

- Först utbildade vi arbetsledare och högre chefer i kommunikation och hur de skulle lösa konflikter i personalgruppen. Det var mycket grundläggande psykologikurser på olika konferensanläggningar kombinerat med lite nöje så det var inte svårt att få folk att komma. Organisationen blev tydligare och konflikterna färre.

Utbildning hindrade personalflykt
Ett nytt projekt startades som kom att kallas Kronfågel 90, det var ett personalprojekt som skulle leda till mindre personalomsättning. Länsarbetsnämnden anslog en miljon kronor för att starta en grundutbildning för slakteripersonal. Kronfågel var ofta sista anhalten innan det var dags för socialen, omsättningen på personal var stor och kostsam. Det var alkoholister, kriminella och andra vinddrivna existenser som fick en extra chans klarade de inte den fick det bli socialen, berättar Carl-Gustaf och förtydligar:

- Om vi anställde 90 stycken fick vi på sikt behålla 8. Vi startade en personaltidning och organiserade jobben så att alla hade möjlighet att utvecklas och göra karriär inom företaget. Först fick de introduktionskursen i länsarbetsnämndens regi och anställdes som operatörer. När de jobbat en tid och gått igenom några interna kunskapsrelaterade kurser blev de livsmedelstekniker och fick högre lön, 2.50 i timmen. När de jobbat som livsmedelstekniker i tre år och fortsatt internutbildningen blev de arbetstekniker och fick ytterligare 10 kronor i timmen. Kom ihåg att detta var 1990 års penningvärde. Slutet på karriärstegen var att bli kvalitetstekniker och då fick de ännu lite lönehöjning, sammanlagt kunde de få 17 kronor. Nu började organisationen fungera och på några år såg vi konsekvensen. Om vi nyanställde 80 fick vi behålla över femtio.

Slaktkostnaden skulle sänkas inför medlemsskapet i EU
Nu var organisationen trimmad och fungerade väl. Då kom medlemskapet i EU. En arbetsuppgift blev att sänka slaktkostnaden per djur från 4.70 kronor till 2.30.

- I två månader ägnade jag mig åt att säga att det inte går. Min chef sa att slaktkostnaden skulle ligga på 2.35 när vi gick med i EU.  Istället för att tänka "det går inte" tänkte jag ständigt på: "Vad krävs för att vi ska kunna slakta för 2.50?"

En arbetsgrupp skapades i den samlade vi ihop cheferna och åkte till Mallorca en vecka. Där redovisades vad det skulle kosta att ändra till tvåskift och därmed öka kapaciteten och hur vi skulle specialisera verksamheten.

- När vi kom hem sålde vi lastbilarna och lät fraktföretag sköta transporterna, matsalen överlät vi på en kock, vaktkuren fick ett vaktbolag ta hand om. Det vi ska vara duktiga på är att slakta kycklingar. Vi genomförde tvåskift och fick ned slaktkostnaden.

Leif Börje-Frid

Tillbaka till Lantmännen Kronfågel AB >>>

Tillbaka till Första sidan >>>