Grisfötter och wienerkorv på burk.

Projektet "Grisfötter och wienerkorv på burk" är avslutat och bloggen uppdateras inte längre

Mellan åren 2005 och 2008 genomförde Regionmuseet Kristianstad ett dokumentations- och insamlingsprojekt om livsmedelsindustrins historia och kulturarv i Kristianstadsbygden. Initiativtagare var Regionmuseet, Kristianstad kommun, Högskolan Kristianstad och ideella personer med anknytning till livsmedelsindustrin.

De livsmedelsindustrier som funnits inom Kristianstads kommun mellan åren 1870-2005 skulle kartläggas och en inventering göras av vad som fanns kvar. Dessutom genomfördes en rad intervjuer med människor som kunde förmedla kunskap, minnen och erfarenheter från verksamheterna. Resultatet blev denna mathistoriska blogg  – ”Grisfötter och wienerkorv på burk” – och alltsammans utfördes av Leif Börje-Frid.

Eftersom projektet är avslutat uppdateras bloggen inte längre. Det kan därför hända att länkar till andra webbsidor eller vissa e-postadresser inte längre fungerar.

Minnesanteckningar från samtal med Åke Berglund som jobbade med uppdragsutbildningar på dåvarande Komvux i Kristianstad, 24 juli 2007

Namn: Åke Berglund

Bostadsort: Kristianstad

Född: 1942

Arbetsplats: Komvux Kristianstad

Åke Berglund, nybliven pensionär, var ansvarig för uppdragsutbildningarna på Komvux i Kristianstad mellan 1986 - 1994.

- Jag kan nog säga att vi lyckades väldigt bra med våra utbildningar. Vi hade flera olika livsmedelstekniska utbildningar bland annat inom bageri, konditori även inom slakt, styckning och charkuteri. Vi var en av de största i landet, jag var ständigt ute på fältet och presenterade vad Komvux kunde åstadkomma. När vi var som störst omsatte vi uppåt 26 miljoner kronor om året.

Bland de kunder som köpte utbildningar fanns länsarbetsnämnden, privata företag, organisationer, försäkringskassan, försvaret och trygghetsrådet.

- Det var alltid kunden som bestämde vad utbildningen skulle innehålla och dess längd. För ett tiotal bagerier hade vi utbildning främst för att få ut kvinnorna i arbetslivet. Den teoretiska utbildningen hade vi på Österängskolan, praktiken skedde på respektive bageri. Vi hade tillgång till bra lärare från näringsliv och Komvux.

50 000 kronor för en utbildningsplats
Finansieringen skedde helt genom de som köpte in utbildningarna. Komvux erbjöd i samarbete med kunden utbildning sedan fick de köpa det antal platser de ansåg sig behöva.

- En plats kostade då cirka 50 000 för en termin på cirka 20 veckor och med lön under tiden kostade nog en plats för kunden uppåt 100 000 kronor.

Åke Berglund hörde på omvägar att flera stora företag hade stor personalomsättning och fick en idé. Han började undersöka hur det var på Skanek, som KBS hette då.

- Jag hade tidigare haft kontakt med Per-Erik Persson som var personalchef. Vi ordnat en yrkesutbildning för dem som var arbetslösa. Nu hade jag en idé om hur personalomsättningen skulle minska och på sikt ge en stabilare personalstyrka genom yrkesutbildning. Han blev intresserad. Tillsammans gjorde vi upp en kursplan som baserades på en tredjedel teori och resten yrkespraktik på Skanek .

Arbetsförmedlingar köpte in platser
Länsarbetsnämnden och arbetsförmedlingar köpte in platser på utbildningen. Vi hade 20 personer i varje kurs, som sträckte sig över 24 veckor. Alla som genomförde utbildningen var garanterade jobb efteråt på Skanek. På den teoretiska delen fick kursdeltagarna lära sig livsmedelslagstiftningen, hygienkrav och allmänna instruktioner om Skanek som helhet.

- På kurserna hade vi många invandrare. Tack vare att vår utbildning var så praktisk hjälpte vi många invandrare att lätt komma in i samhället. Jag tyckte det var en utmärkt integration. Märkligt att än i dag suger inte lant- och skogsbruket upp många av invandrare som kommer hit och har massor med kunskaper om odling. De saknar ofta språket men erfarenhetsmässigt vet jag att de lär det väldigt fort med praktiskt arbete.

På slakteriet fick varje kursdeltagare en handledare på arbetsplatsen där de fick lära sig de praktiska kunskaperna beroende på vad de ville bli och vilka yrkesgrupper som saknades. Medan kurserna pågick kom det ett flertal ryska delegationer på studiebesök. De ville lära sig den internationella kunskapen om slakterinäringen.

Rysk delegation på Skanek
- Den första delegationen kom hit för att titta på hela slakterinäringen och utbildningen. De ville själva starta utbildningar för vuxna slaktare med utgångspunkt från internationella regler. I deras slakterier slaktades gris, nöt och fågel och det är inte tillåtet hos oss. Varje djursort i eget slakteri.

När delegationerna efterhand, det kom fem stycken, åkte hem fick de varsin väska med charkuterier.

- Det var lyckat för Skanek fick en order på 20 miljoner kronor och så blev Per-Erik Persson och jag inbjudna till Ryssland.

När det var som mest oroligt i Ryssland efter perestrojkan åkte Åke Berglund och Per-Erik Persson dit på en inbjudan från de ryska myndigheterna. Med på resan var också stabschef Torsten Jeppsson, Lennart Arvidsson centerpolitiker och en försäljningschef från Skanek. Ryssarna var intresserade av att bygga upp likartade utbildningar i Ryssland.

Vi hörde skottlossning
- Vi kom från flygplatsen i två stora limousiner när folk började vräka omkull bussar och när Jeltsin steg upp på en stridsvagn. Det var dramatiskt. Jag minns att vi även hörde skott. Så limousinerna tog en annan väg. På natten ringde en journalist från Kristianstadsbladet och ville intervjua oss som var mitt i händelsernas centrum. En personalchef från Skanek och en rektor från Komvux. Vi var där ju för att hjälpa ryssarna att starta utbildningar inte att hamna i skottlinjen för en revolution, säger Åke och skrattar vid minnet.

De kom båda lyckligt tillbaka och fortsatte sina utbildningar på Skanek. Utbildningen på Skanek och Komvux gjorde inte bara att de som gick hela utbildningen fick jobb.

- Jag har mött många av dem som fick jobb efter utbildningen och det som var påtagligt var att de strålade av självförtroende. När de kom till vår utbildning var många väldigt osäkra men med kunskap fick de en helt annat självkänsla. En lagom praktisk utbildning med teori är nog ett bra recept på integration, tror Åke Berglund.

Hur gick det då med personalomsättningen?

- Jo, den minskade betydligt.

Leif Börje-Frid

Samtal med Gunilla Tapper, personalchef på Campbell Soup Sweden AB i Karpalund 10 juli 2007

Namn: Gunilla Tapper

Bostadsort: Kristianstad

Född: 1950

Arbetsplats: Campbell

Gunilla Tappers arbetsplats är numera Campbell men det har varit en resa i olika företag. Från Bjäre 1946, sedan Novia Livsmedelsindustrier AB, 1971, därefter Van den Berghs Food, 1992, till dagens Campbell, 2001. Och allt i samma lokaler ute i Karpalund. Där det från början bryggdes öl i Karpalunds Ångbryggeri.

- Jag fick ett sommarvikariat på kontorsservice, 1967, och skulle dela ut posten till personalen. Någon månad över sommaren tänkte jag var bra sedan skulle jag studera till veterinär. Men när jag fick min första lön som var på 600 kronor i månaden, som var otroligt mycket pengar, och blev erbjuden ett nytt vikariat. Bestämde jag mig för att studierna kunde vänta.

Efter flera olika vikariat på olika avdelningar blev Gunilla erbjuden ett fast jobb på personalavdelningen, 1969.

- Så det blev inga veterinärstudier utan jag har stannat här i 40 år. Varför har jag stannat i 40 år, frågar Gunilla sig själv. Därför att jobbet hela tiden har varit utvecklande för mig som person. Genom åren har jag utbildat mig. Jag läste på distans för att skaffa mig en personaladministrativ utbildning på socialhögskolan.

Anställa kampanjarbetare
De första åren på Bjäres personalavdelning beskriver Gunilla som väldigt stimulerande, roliga och spännande.

- Jag hade hand om anställningarna av kampanjarbetare som skulle plocka potatis, jordgubbar, vinbär och annat vi hade i våra odlingar. Då var vi uppåt 600 anställda. Då var det fart och fläkt här. I dag på Campbell är vi cirka 180. Men jobbet är fortfarande lika spännande.

En av de första Gunilla anställde på en fast tjänst hette Irmgard och hon anställdes som truckförare.

- Då i slutet av 60-talet var tio av tio truckförare män. Så vi bröt könsbarriären. Lagerchefen tyckte inte om det, han hade svårt att tänka sig en kvinna köra truck. I dag är det nästan bara kvinnor som sköter truckarna här.

I övrigt på Bjäre var könsfördelningen ganska jämn bland arbetsledarna, beskriver Gunilla.

- Av de åtta eller nio arbetsledare vi hade ute i produktionen var fyra kvinnor. Ute i produktionen, på linjerna där det var mycket manuellt arbete var det mest kvinnor.

Alla skulle kunna allt
Jobbet på linjerna bestod mest i övervakning av maskinerna, som oftast ställdes in av män.

- Männen skötte reparationerna och inställning av maskinerna. I början på 90-talet försökte vi ändra på det. Vi ville göra reparatören till en del av linjen. På varje linje skulle alla kunna allt. Vissa reparatörer tyckte inte om den nyordningen så de sa upp sig.

Men det svåra jobbet var inte att få reparatörerna till att acceptera nyordningen det var de kvinnor som hade stått vid linjerna och de hade ingen lust att ändra sig, berättar Gunilla och fortsätter:

- Kvinnorna ville bli kvar vid det gamla det som de vara vana vid. Jag tror de vara rädda för att behöva trycka på knappar som reparatörerna tidigare hade skött. Vi såg en fördel med att få reparatörerna som en del i linjen det skulle bli mera flyt då. Men protesterna och konflikterna blev så kraftiga att vi fick backa och då kom en av reparatörerna tillbaka.

Tidigare på Bjäretiden fanns det många olika linjer Merry-, Mer-, sylt- saftlinjer.

- De som kunde flera olika linjer fick högre lön. Vi hade en lönetrappa som innebar att ju fler arbetsmoment och linjer någon kunde desto högre lön fick den. Det gjorde oss mindre sårbara om det fanns de som kunde rycka in vid olika linjer vid sjukdom.

Införde ett japanskt system
I slutet av 90-talet gjordes ett nytt försök med att göra linjerna mera självständiga och involvera reparatörerna i det dagliga arbetet. Denna gång lyckades det. Nu är varje linje en självständig enhet och har eget ansvar.

- Vi införde ett japanskt system kallat Total Produktion Mainteince (TPM) som vi snabbt döpte om till Trippgrupper, förklarar Gunilla. Det innebär att om linjen står stilla i tio minuter är det en katastrof. I TPM jobbar hela gruppen vid linjen på att ständigt förebygga att något stopp inträffar. Det är vars och ens ansvar att se till att allt fungerar. Personalen får kontinuerlig utbildning i TPM.

Hela gruppen vid respektive linje jobbar nu ständigt med att förbättra processen vid sin linje.

- I ett svep höjdes produktiviteten med 10 till 15 procent. Detta system finns på alla Campbells fabriker runt om i världen. Jobbet blir mer stimulerande när gruppen själv får lösa problemen och att de kan förenkla sitt arbete. Om något trasslar till sig gäller det att fixa det utan att stoppa produktionen och sedan förebygga att det sker igen.

Trippgruppen vid en linje har även ansvar för att se vad som kan göras för att undvika olyckor.

- En gång i månaden har vi en "Tänk efter före-dag". Då har gruppen till uppgift att se efter vad som gått fel vid något stopp eller en olycka. Oftast är det att någon inte följt reglerna. Linjefolket ser då att de tycker det tar för lång tid att följa reglerna. De tar risker för att det ska gå snabbare. Amerikanska företag är väldigt noga med att inga olyckor får ske på företaget.

När Campbell kom in och tog över produktionen blev det lite kulturkrockar, berättar Gunilla Tapper och fortsätter:

Amerikansk säkerhet stenhård
- Vad gäller säkerhet är de stenhårda. Om Campbells regler för elektriciteten står över de svenska så gäller Campbells. Ett annat exempel. På alla maskiner finns en stoppknapp för nödstopp om det finns risk för en olycka. Då ska det vara enkelt att stanna hela produktionen. I Campbells system ska det även ska finnas ett lock över stoppknappen som kan låsas för att ingen av obetänksamhet ska starta maskinen.

Gunilla säger att hon inte ångrar att hon blev kvar på jobbet och har inte saknat sin veterinärstudier.

- Om jag skulle leva om mitt liv skulle jag göra samma jobb som jag har gjort. Det har visserligen varit både bra och dåligt, mest bra. Jag minns en gång då vi skulle säga upp 50 anställda och jag skulle ha personligt samtal med var och en. Det viktiga var att få dem att se möjligheten i en förändring och när jag efteråt mötte någon på stan och de tackade mig för att de äntligen fått tummen loss och utbildat sig till sjuksköterska, bussförare eller vad de nu gått vidare med. Då kändes det skönt. Men inte i stunden när de skulle sägas upp.

- På Bjäretiden var vi en stor organisation och vi hade inte krav på oss att ha en minimal arbetsstyrka. I dag är antalet anställda mera exakt. Jag skulle vilja säga att det blivit betydligt tuffare för de anställda. De jobbar hårdare och kanske för mycket för att få behålla sitt jobb. Jag menar inte bara här på detta företag utan generellt i samhället.

Leif Börje-Frid

Tillbaka till Campbell >>>

Tillbaka till Första sidan >>>